Pourquoi la ou le meneur doit permettre de concilier vie personnelle, professionnelle et citoyenne

Décembre 2017

Angle d’approche et objectifs

Cet essai se concentre sur la place du management dans l’éthique professionnelle, et en particulier le rôle et le devoir éthique d’une ou un meneur au sein d’une entreprise, c’est-à-dire d’une personne responsable d’une équipe comme d’une structure. L’objectif est de déterminer les points essentiels sur lesquels la ou le meneur peut agir pour améliorer les vies des individus dont il a la charge. Plus précisément, on va considérer l’individu comme une association de trois vies : personnelle, professionnelle et citoyenne, et on va montrer comment la conciliation de ces trois vies permet d’accroître le bien-être de l’individu, et comment y parvenir. Cet essai sera étayé par des réflexions sociales d’actualité et des références de formes variées.

Résumé

Cet essai se décline en trois chapitres, eux-mêmes partagés en trois paragraphes. Après une introduction précisant ce que nous entendons par vies personnelle, professionnelle et citoyenne, nous détaillerons tout d’abord la place de la vie personnelle au travail, en particulier le respect du temps privé, la tolérance envers les divers modèles familiaux, et l’égalité des sexes. Nous traiterons ensuite de la vie citoyenne au travail, ou comment l’entreprise doit devenir un espace citoyen où l’individu peut concrétiser ses valeurs, s’engager et être écouté. Dans un troisième temps nous discuterons du bien-être au travail comme objectif d’un management éthique, à travers la gestion des ressources humaines et des conditions de travail, pour finir sur l’importance de la confiance dans le management.

 

Références bibliographiques et numériques

Yvan Barel. Faut-il sacrifier sa vie personnelle et celle de ses collaborateurs ? Le cas de la grande distribution. Humanisme et entreprise, 2008/5 (n°290)

https://www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2008-5-page-1.htm

Thomas Larrède. Pour une politique RH plus LGBT-friendly. Parlonsrh.com, 2014

https://www.parlonsrh.com/politique-rh-lgbt-friendly/

Emma. Fallait demander. Un autre regard 2, 2017

https://emmaclit.com/2017/05/09/repartition-des-taches-hommes-femmes/

CRDLA Environnement. Management intergénérationnel. Atelier prospectif, 2014

http://crdlae.org/IMG/pdf/Management_intergenerationnel.pdf

Simon Sinek. Why good leaders make you feel safe. TED Talks, 2014

https://www.ted.com/talks/simon_sinek_why_good_leaders_make_you_feel_safe/up-next

Korn Ferry Hay Group. L’engagement des salariés français. Baromètre, 2015

http://info.haygroupupdate.com/rs/494-VUC-482/images/HayGroup_Infographie_Engagement_Salari%C3%A9s_2015.pdf

StepStone. Le bonheur au travail. Enquête, 2012

http://www.stepstone.fr/b2b/espace-recruteur/nos-conseils-recrutement/enquetes-internationales/upload/CR-enquete-bonheur-au-travail.pdf

Introduction : les trois vies d’un individu

Nous avons trois vies. Celle professionnelle et celle personnelle se chevauchent partiellement (téléphone pro à la maison, perso au bureau) ou largement (carriérisme au détriment d’une famille, entreprise familiale). La distinction entre les deux n’existe que depuis que nous travaillons pour une communauté. Elle n’a de sens qu’en société lorsque les individus lui sont dévoués. De manière générale la vie personnelle est celle qui n’affecte que nos proches, les personnes avec qui nous partageons un lien émotionnel, tandis que les effets de la vie professionnelle s’étendent au-delà, elle est nécessaire au fonctionnement d’un groupe. La vie personnelle se justifie par elle-même, aimer et être aimé, suivre ses émotions, protéger et demander de l’aide. Elle peut aussi donner un sens à la vie professionnelle : travailler pour pouvoir voyager, acheter un meilleur logement. La troisième vie, elle, donne du sens au groupe. C’est la vie citoyenne.

Le civisme est l’expression de nos valeurs. On l’assimile aujourd’hui généralement à la politique, et pour une raison pas si obscure, on s’en désintéresse. Alors que dans la Grèce antique par exemple les citoyens s’impliquaient massivement dans la vie de la cité, l’apparition des premiers tyrans s’accompagne d’un transfert d’intérêt : on s’intéresse plutôt à la culture, à amasser du patrimoine, et on laisse les rênes du pouvoir à une, ou une poignée de personnes. Mais le civisme ne se limite pas à cela : c’est s’impliquer dans une association, se reconnaitre dans les valeurs de son entreprise.

Cette mise en contexte me semble nécessaire car ces vies sont tout ce qui compte pour un individu. Et si une ou un meneur, d’une équipe comme d’une entreprise, souhaite appliquer l’éthique, c’est-à-dire un ensemble de normes morales guidant sa conduite, à son management, alors à mon sens sa priorité doit être de permettre à ses collègues de vivre pleinement.

 

1)     Vie personnelle au travail

L’éthique d’un management passe avant tout par la reconnaissance d’une vie en-dehors du statut professionnel et le respect de celle-ci. Je vais ici me focaliser sur trois points actuels et essentiels : l’investissement en-dehors des heures de travail attendu par les managers ; l’existence de divers modèles familiaux et la lutte contre les éventuelles discriminations à leur encontre sur le lieu de travail ; la répartition entre vie familiale et professionnelle encore inéquitable en fonction du sexe.

a)     Le respect du temps privé

A une certaine rigidité dans les horaires ou les congés observée dans des milieux comme la grande distribution se superpose aujourd’hui une attente d’implication en dehors des heures de présence contractuelles, en particulier pour les cadres dans des domaines comme l’informatique. La première porte atteinte à la flexibilité nécessaire pour conduire convenablement sa vie familiale, en particulier lors de circonstances exceptionnelles (enfant malade, évènement ponctuel). De même cette rigidité interdit les horaires personnalisables qui pourraient permettre de limiter les temps de déplacement quotidiens. L’application de règles immuables peut induire chez les collaboratrices et collaborateurs de la frustration, une démotivation et une perte de confiance en la ou le manager. La seconde peut nuire complètement à la vie privée, en effaçant sa distinction avec le travail au détriment de la famille et de temps de repos indispensables à une vie saine. Une enquête réalisée par StepStone en 2012 auprès de 13 600 personnes de sept pays d’Europe révèle que, pour 58%, la vie professionnelle a des impacts essentiellement négatifs sur la vie privée, et pas d’impact pour seulement 15%.

La ou le manager doit veiller à ne pas considérer comme acquis le travail supplémentaire que ses collègues peuvent se sentir obligés de fournir, que ce soit en soirée, weekend ou pendant des congés. Si certaines personnes font librement le choix de les fournir, par goût du travail, volonté de s’investir ou s’occuper, d’autres peuvent se sentir contraintes à différents niveaux et il est impératif de les identifier. Ces personnes doivent être informées de leur droit à la déconnexion, et se sentir à l’aise de le faire valoir auprès de leur manager. De même les managers doivent prendre conscience que cette déconnexion n’est pas un manque d’investissement. Au contraire, un individu pour qui les limites sont claires se sentira plus en confiance, respecté, et s’investira en conséquence.

b)     Le respect des diversités familiales

Le second point de vigilance concernant la vie personnelle au travail est la place de la vie familiale et les discriminations qui peuvent en découler. En particulier en France, en 2016, entre un et deux millions de personnes LGBT cachaient encore leur orientation ou identité sexuelle au travail, soit plus de la moitié. Cela signifie par exemple que ces personnes doivent fournir un effort quotidien pour ne rien révéler de leur vie familiale, en n’évoquant pas leur weekend ou en l’inventant. On comprend que beaucoup évitent alors tout contexte de discussion banale tel un déjeuner ou un café entre collègues. Pour les personnes qui prennent le risque de se révéler, beaucoup témoignent de discriminations à l’embauche, à l’avancement, de harcèlement et de licenciements injustifiés. Ces difficultés peuvent également être expérimentées dans le cas d’une personne malade ou handicapée dans la famille, ou d’autres sources de discriminations.

Une ou un manager éthique ne peut ignorer ces difficultés et doit à la fois y être attentif et adopter une démarche active : se présenter comme interlocuteur de confiance, mettre en place des actions et une ambiance de travail inclusive, et sanctionner les discriminations.

c)     L’égalité des sexes

Enfin concilier vie personnelle et professionnelle est aujourd’hui encore, du fait de la loi et de la culture française, plus complexe pour une femme qu’un homme. En effet lorsqu’une femme accouche son entreprise a interdiction de l’employer pour huit semaines, tandis que son conjoint (ou sa conjointe) a droit à un congé d’au plus onze jours. A candidatures équivalentes, une entreprise va donc avoir tendance à privilégier l’embauche ou l’avancement d’un homme. Si la correction à cela relève de l’ordre politique et légal, la ou le manager peut et doit néanmoins atténuer cette inégalité de deux manières.

Premièrement une fois le congé obligatoire passé, un parent femme ou homme a le droit à un congé parental d’éducation, maximisé si partagé au sein du couple. Aussi, il est nécessaire d’encourager les hommes à avoir recourt à ce congé : ceci atténuera la source de discrimination, tout en impliquant plus les hommes dans leur rôle familial et en allégeant la charge mentale qui pèse sur les femmes.

D’autre part, de toute évidence la ou le manager doit éviter toute discrimination, que ce soit dans ses propres décisions ou celles de ses collègues. Il doit privilégier le bien social et les bénéfices à long terme d’une société égalitaire plutôt que la rentabilité à moyen terme.

Voyons maintenant pourquoi ce bien social doit être considéré dans le management éthique.

2)     Citoyenneté au travail

Il est ici question d’une citoyenneté au sens large, en particulier la possibilité de concrétiser ses valeurs au quotidien, de s’engager et d’être écouté dans la prise de décisions, et d’être ouvert aux réalités sociales actuelles. On va ainsi voir en quoi les managers peuvent faire de leur entreprise un espace citoyen.

a)     L’entreprise : lieu de sens

Un atelier prospectif des Premières Rencontres des richesses humaines et associatives portant sur le management intergénérationnel a déterminé les caractéristiques et attentes de quatre grandes générations qui coexistent aujourd’hui sur le marché du travail : les traditionnalistes (nés avant 1945), les baby-boomers, les générations X et Y. Cette dernière se caractérise essentiellement par un besoin d’équilibre entre vie privée et professionnelle (ce qui conforte notre point précédent) et une quête de sens, le besoin de comprendre le sens de leur travail. La rémunération ou les responsabilités ne sont plus les priorités de ces nouvelles et nouveaux travailleurs ; ils recherchent plutôt une adéquation de leurs valeurs avec leur poste et les valeurs de leur entreprise. Pour certains il s’agit de valeurs telles que l’ambition, la liberté d’entreprendre, pour d’autres ce sont des préoccupations environnementales ou sociales.

Quelles que soient ces valeurs, savoir qu’elles nous attendent au travail procure l’enthousiasme pour s’y rendre et y performer. Elles peuvent y être présentes dans nos missions, celles de notre poste ou de notre équipe, dans le management et les ressources humaines. Elles peuvent définir l’identité interne de l’entreprise exprimée lors de rassemblements, comme celle externe communiquée par le marketing. Nombre d’employés expriment leur fierté d’appartenance à un groupe en partageant son contenu promotionnel. Une ou un meneur éthique se doit alors de transmettre ce sens et ces valeurs à ses collègues, pour leur permettre de s’épanouir, de travailler avec une motivation intrinsèque.

b)     L’entreprise : lieu d’engagement

La génération Y a également des attentes en termes de management : elle a besoin d’écoute, de respect, de travailler sur un mode collaboratif plutôt que hiérarchique. Le management pyramidal n’a plus lieu d’être, il doit aujourd’hui être ascendant, pour que chaque individu se sente impliqué, que ses idées et ses attentes soient entendues et reconnues. En plus de permettre une amélioration continue des méthodes et objectifs de l’entreprise grâce à une attention particulière aux réalités du terrain, des individus qui se sentent plus impliqués seront également plus engagés. Cette méthode de management a été formalisée au Japon sous le nom de méthode Kaizen, qui se traduit par « amélioration continue », et repose sur l’implication de toutes les actrices et acteurs. Elle est aujourd’hui très réputée en particulier dans l’industrie.

Le baromètre Hay Group de l’engagement des salariés français est encourageant : entre 2011 et 2015 le sentiment de reconnaissance, la prise en compte et la mise en pratique des idées de chacun s’améliore, de même que l’esprit d’équipe. En revanche seul un salarié sur deux considère que son supérieur direct l’accompagne dans son développement personnel. Améliorer ce point est une priorité éthique, qui passe par la reconnaissance et le respect de la vie des individus dans leur ensemble et pas seulement au poste de travail. De plus, la confiance dans l’équipe de direction de l’entreprise est bien plus faible que celle dans son supérieur direct. La ou le meneur en tant que dirigeant d’entreprise doit donc lui aussi se remettre en question dans sa relation avec ses collègues, en particulier dans sa stratégie et la communication qu’il en fait.

c)     L’entreprise : lieu d’inclusion

L’observation est en ce moment particulièrement flagrante aux Etats-Unis. Alors que la politique gouvernementale banalise voire attise l’intolérance, la discrimination des étrangers, des femmes, des personnes LGBT, handicapées, toujours plus d’entreprises prennent le contrepied de ces mentalités. Des programmes de mentorat et des réseaux de femmes se forment pour ne plus être seules à essayer de briser des plafonds de verre, des associations de salariés LGBT sont créées au sein de grands groupes. L’entreprise devient un refuge pour les personnes discriminées, où leurs difficultés sont entendues et leurs différences respectées, où les vies personnelles et citoyennes peuvent être vécues plus librement que dans des sociétés parfois hostiles.

Encore une fois le rôle des meneurs est essentiel : à la direction des entreprises il s’agit de se positionner fortement sur ces valeurs, de communiquer en leur faveur en interne, et de mettre en place des actions pour les défendre. En France par exemple les entreprises peuvent signer la charte d’Engagement LGBT de l’Autre Cercle, qui formalise des politiques de promotion de la diversité et de prévention des discriminations. Les managers doivent elles et eux servir de relais entre la direction et les équipes : dans un sens défendre et promouvoir les valeurs et les actions, dans l’autre faire valoir les attentes, les idées et les difficultés de chaque individu. Une ou un employé passe plus de temps sur son lieu de travail que n’importe où ailleurs. Il est indispensable de pouvoir s’y sentir à l’aise, respecté, libéré du jugement d’autrui.

Plus largement, il s’agit là d’un engagement citoyen des managers, susceptible d’ouvrir l’esprit de collègues à des problématiques dont ils n’avaient pas conscience ou une connaissance préjugée, et cette ouverture peut irradier du monde professionnel à la société civile.

3)     Bien-être au travail

Le bien-être est presque une synthèse des sujets précédemment traités. Les objectifs d’un management éthique peuvent se résumer au développement d’un environnement de bien-être pour tous les collègues, à travers la conciliation de leurs aspirations personnelles et citoyennes avec leur temps travaillé. On va ici se focaliser sur l’évolution des ressources humaines, l’importance des conditions de travail et le rôle des leaders comme figures de confiance.

a)     Des ressources humaines aux relations humaines

Dans le taylorisme l’être humain est considéré comme une machine, un standard. Pour la bureaucratie il s’agit d’un ensemble de compétences à valider par des concours. Aujourd’hui il faut nous intéresser à une autre théorie des ressources humaines, selon laquelle la performance ne dépendrait pas de conditions physiques, mais des individus et leurs relations sociales. C’est la théorie des relations humaines, qui attribue les résistances au taylorisme au facteur humain. Entre 1927 et 1933, Elton Mayo coordonne une étude du comportement d’ouvriers dans une usine, et tire deux conclusions : d’une part le fait d’observer les participants modifie leur comportement. En particulier l’intérêt que la direction porte à leur travail les rend plus productifs. D’autre part la cohésion, les bonnes relations au sein d’une équipe entrainent le développement de normes informelles de travail qui influencent également la productivité.

Ce constat aujourd’hui assez banal est cependant essentiel : un management éthique doit nécessairement s’appuyer sur une gestion éthique des ressources humaines. Or pour améliorer cette gestion il suffit que les managers montrent plus d’intérêt dans le travail de leurs collègues, et qu’ils prêtent attention aux relations entre individus d’un groupe. Selon l’enquête de StepStone de 2012 précédemment citée, l’ambiance d’entreprise, la reconnaissance et les bonnes relations avec les collègues figurent parmi la liste des dix premiers facteurs influençant le bonheur au travail.

b)     L’importance des conditions de travail

Cette liste vient d’ailleurs étayer toutes les recommandations de cet essai : selon les 13 600 personnes interrogées, le bonheur au travail repose principalement sur le fait de travailler pour une entreprise qui respecte ses employés, dans un environnement d’équité et d’ouverture d’esprit, avec la possibilité d’être soi-même et d’avoir un bon équilibre entre travail et vie privée. Le salaire ou les moyens de faire correctement son travail sont les facteurs les moins cités des dix. On voit ici que le périmètre des conditions de travail favorisant le bien-être se dessine : une bonne rémunération compte, mais respecter les vies personnelle et citoyenne des individus encore plus, tout en étant moins coûteux et foncièrement éthique.

On observe aujourd’hui une surenchère des conditions de travail les plus agréables jusqu’à l’extravagance : un mur d’escalade dans telle multinationale, des massages et un repas gastronomique hebdomadaire dans telle PME. Tout cela favorise évidemment le bien-être, mais ne sert à rien si les individus ne se sentent pas respectés, écoutés, libres d’agir. Les bons meneurs doivent précéder tout le reste.

c)     L’indispensable confiance en la ou le manager

Le conférencier Simon Sinek explique que le besoin primaire de sécurité ne peut être atteint au sein d’une structure que s’il existe une confiance entre les leaders et les personnes sous leur responsabilité. Il distingue l’autorité du leadership : on obéit à la première mais on se sacrifie pour le second, car on sait qu’il en ferait de même pour nous. Il prend l’exemple d’une entreprise qui s’interdit de licencier pour motif de performance, au lieu de quoi elle forme, comme on le ferait pour son enfant en difficulté. Sans promouvoir la généralisation d’un tel principe, même si cela serait une autre grande victoire de l’éthique professionnelle, on conçoit bien que de concevoir le management comme un contrat de confiance est à la fois plus rassurant et plus motivant.

M. Sinek évoque également l’obéissance au protocole au détriment du bon sens par peur de sanction : on voit ici aussi qu’une ou un bon manager devrait rassurer les individus quant à leur situation pour leur permettre de s’épanouir tout en étant plus efficaces, en consacrant leur énergie à la bonne réalisation de leur mission et son amélioration continue plus qu’à se protéger. Il est nécessaire de rassurer les individus sur leurs attentes personnelles et citoyennes pour leur permettre les dissocier de leur travail et ainsi y être plus épanouis et efficaces.

 

Conclusion

Le bien-être des individus s’est imposé comme l’objectif final du management éthique. Pour cela il est nécessaire que les managers respectent leurs collègues, en particulier en étant attentif aux attentes des vies personnelle et citoyenne : être écouté et entendu, libre d’agir et d’être soi-même, garder du temps privé, se sentir en sécurité. La ou le meneur doit se positionner comme une figure de confiance, d’échange, d’encouragement et de support face aux difficultés et aux doutes. Il doit défendre des valeurs sociales telles que la tolérance, l’égalité, le droit au bonheur. Nous avons évoqué quelques actions d’ordre politique (congé parental, sécurité de l’emploi), mais l’essentiel des actions qui s’imposent sont d’ordre managérial : les meneurs doivent repenser leur rôle et leur devoir éthique, tourné vers l’amélioration des vies des individus.